银行人才阶梯培养
面对激烈的金融市场竞争，商业银行如何寻找具有潜力的人才？
如何使基层业务骨干顺利地向管理者的转变？
新任银行管理者如何从能做事到会带人？
如何建立强有力的银行人才梯队，进行持续性的跟踪培养、考评？
起航"银行后备管理人才发展计划"，是根据商业银行各个管理岗位的"领导力素质要求"进行综合评估分析，对商业银行人力资源规划进行梳理，所设计开发的培训项目。通过明确商业银行人才梯队数量和能力方面的实际需求，设计各类领导能力的提升课程培训，以培养造就一批能够担当商业银行改革与发展重任的人才。
- 基于"领导力素质"模型，制定人力资源规划；
- 建立跨地域、跨部门，跨职级，建立互相交流沟通的学习平台；
- 课程形式注重互动和案例分析，教学与实践紧密结合，更具可操作性；
- 通过移动设备、平板电脑等先进的教学技术，利用碎片时间学习；
- 利用互联网进行在线学习、与专家讲师视频会议等方式学习；
- 辅助银行建立内部学习知识库，学习资源分享，企业智慧沉淀；
- 项目特色
- 项目分层
银行管理人员和后备人员在职业发展周期的各个阶段，均有不同的工作重点和相应的培训需求。根据这种情况，特设计了三个成体系的，有针对性循序渐进的人才培养方案：破壳计划、展翅计划和翱翔计划。
1.破壳计划：
此计划的培训对象：综合素质好，学习能力强，有一定发展空间的基层青年人才；培养对象来源大致为：在新员工培训中表现优秀的，或入行时间较短的青年员工，遴选工作优秀，思想积极上进，业务能力突出，有学习精神的银行新人们。
计划目标：使他们在今后初入岗位时能够尽快适应工作并缩短磨合期，为未来走向管理岗位做好准备。并且为他们设计一个职业道路提升路线图，明确未来的发展方向。
培训收益：培训目标为清晰自我职业生涯，快速转变角色，缩短成为一名合格新晋管理者的成长周期；掌握基层管理的基本知识、技巧和方法；加强沟通协作和自我管理能力；
2.展翅计划：
此计划的培训对象：在行工作3-5年，积累了一定的工作经验，业务能力突出，在基层工作肩负重要职责的骨干力量，或已开始担任基层管理工作的优秀人才；培养对象来源大致为：各个业务部门中的业务骨干；支行、网点基层中的业务骨干；各部门新晋升的年轻管理者。
计划目标：对这一级别的人才来说，从事管理岗位的基本职责任务已经很了解，并对这个岗位的特性有一定的体会，同时也会发现了自身工作中的不足和成长机会。其主要培训的方向在于"专业"。
培训收益：提高管理能力，提升基层管理的各方面技能；学会团队建设和团队激励的方法；
3.翱翔计划：
此计划的培训对象：已经在管理岗位上，有一定管理经验的后备干部，需要进一步提升管理能力。培养对象来源大致为：银行中层管理人员；地级市分行、直属分行、县级以上联社中的业务部门负责人和中层管理人员。
计划目标：这个层面的人才在中高级管理岗位上工作经验丰富，对岗位专业知识技能、管理技巧和方法具备较高水平。此时的他们需要的是能够帮助他们开阔视野，综合运用资源的培养开发项目。因此，在这一层次的课程设计上，应该增加课程内容的广度，并强调课程本身与其他知识、技能之间的联系与互动关系。
培训收益：提升个人的领导力和执行力，综合运用各方面资源的能力；开拓视野，增强对银行业发展趋势的战略眼光和分析能力。
- 项目流程
整个流程从始至终形成一个循环，使管理人员的培养和开发成为一个持续运行的体系。在银行管理人员的培养选拔工作中，"领导力素质要求"作为开发方案设计的目标和基础，是需要首先明确的。"领导力素质要求"的提炼，是在理解银行的业务战略和企业文化的基础上，由银行的核心竞争力引出组织要求的领导力素质的几个方面。同时"领导力素质要求"也广泛地运用于各级管理人员的选拔、任用 、考核、开发与培养、人才继任规划等方面。
1、项目调研、得出银行所需要的领导力素质模型；
2、根据素质模型制定后备人才选拔标准和甄选流程
3、对甄选出的后备干部和管理人员进行能力测评；
4、根据领导力素质模型和人员能力测评结果制定学习计划；
5、制定后备人才激励、约束、退出机制，对人才培养进行长效管理；
- 实施方式
1、TICA人才培养模型
上海起航独创的TICA人才培养模型，是以教育培训（Training）、个人提高（studyIndependently）、导师辅导（Coaching）、行动学习（ActionLearning）为核心环节的后备人才培养体系。
- 课程安排
破壳计划：
破壳计划的主要培训的方向在于建立正确的自我角色认知，初步的管理能力。课程设计上内容主要有：了解和掌握目标岗位的职责和知识、能力要求，加强自我角色认知，建立团队意识和团队沟通技巧；
展翅计划：
展翅计划的主要培训方向强调管理能力的提高，以及胜任工作所需要的较为深入的技巧、方法、和思维方式等。
翱翔计划：
翱翔计划的主要培训方向在于提升综合素养与领导力，建立战略管理的思路，开阔视野，综合运用资源的培养开发项目。课程设计上，注重增加课程内容的广度和思维拓展，强调课程本身与其他知识、技能之间的联系与互动关系。
- 培训特色
1、通过互动灵活的课堂形式，以案例教学法，学员工作坊等方式，进行理论与实践结合的学习；
2、根据专业结构和年龄结构划分培训班次和内容，形成培训的层次和梯队；
3、集中脱产培训、专题培训、和专题选修课程结合，行动学习与理论学习相结合；
4、培训技术的多样化，课堂教学与e-learning、移动学习等技术相结合；
5、灵活的培训的频次与时间，落实培训计划管理，利用e-learning和移动学习进行碎片时间学习；
6、聘请理论知识丰富，授课艺术优秀的教师专家以保证师资的多样性、同时注重师资的实践经验丰富程度；
7、制定行之有效的后续行动计划，使培训能够落地执行到位，以达到学以致用的目的。
- 实施重点
1、培训管理上，加强与管理层沟通，确保执行得力到位；
2、课程内容需针对不同层次学员加以分类，保证难易度适中；
3、内容进度的安排上，先进行理论基础知识的传授，再进行案例分析等互动形式；
4、各层次后备人才在培训课程设计中，同一类课程，按照难易程度和知识的深度、广度，设计针对相应的职业发展层次需要的内容；
5、加强在线学习的课件开发，课件内容由多种渠道获得（如组织内部专家研发、行动学习研究成果、委托外部培训机构开发等）；
- 项目成果
1、得到一套符合本行实际情况的，符合其企业文化和战略目标的人力资源建设方针；结合了岗位胜任力的明确的后备人才培训课程体系；
2、建设一支数量充足，结构合理，素质优良的后备人才队伍；
3、得到企业保持可持续发展战略所需人才培养的有效工具；
4、系统化地提升各层面后备人才综合管理能力和自我提升能力；
5、得出后备人才选拔的标准，以此建立后备人才考核、激励、退出的长效机制；
6、为员工提供良好的上升空间和职业发展道路，留住优秀人才；
